Готовность купить не всегда означает, что покупка состоится

Одна из самых распространённых ситуаций в корпоративных продажах выглядит парадоксально. Клиент заинтересован, предложение его устраивает, условия обсуждены, а менеджер практически уверен в завершении сделки. Но проходят недели, иногда месяцы, и покупка так и не происходит.

Обычно причины начинают искать в бюджете, конкурентах, изменившихся приоритетах или нерешительности покупателя. Иногда это действительно так. Однако существует более глубокая проблема: продавец может успешно провести переговоры, так и не разобравшись в том, как внутри компании клиента принимается решение о покупке.

Самое удивительное, что эта проблема давно известна. Уже несколько десятилетий методологии корпоративных продаж объясняют необходимость понимать участников принятия решения, их полномочия и интересы. Компании обучают этому менеджеров, разрабатывают регламенты, внедряют CRM и системы квалификации сделок.

Но при разборе конкретных продаж обнаруживается всё та же ситуация: менеджер знает, что необходимо изучать внутренний механизм принятия решения, однако продолжает оценивать перспективы сделки по заинтересованности человека, с которым ведёт переговоры.

Возникает вопрос: почему знания, существующие десятилетиями, настолько плохо превращаются в реальную практику?

Почему согласие клиента ещё не означает решения компании

Представим предприятие, которое собирается приобрести производственное оборудование стоимостью пять миллионов рублей.

Руководитель производства заинтересован в покупке. Он изучил характеристики, сравнил предложения, встретился с поставщиком и подтвердил, что оборудование полностью соответствует потребностям предприятия.

Для менеджера все очевидно: потребность определена, продукт подходит, цена согласована с собеседником. Поэтому в CRM сделка переходит на заключительный этап, а ожидаемая выручка включается в прогноз.

Однако внутри компании покупателя происходит совершенно другой процесс.

Финансовый директор рассматривает несколько инвестиционных проектов. Генеральный директор решает, что важнее профинансировать в текущем квартале. Производство заинтересовано в новом оборудовании, но может продолжать работу и на существующем. В результате руководитель производства действительно хочет приобрести оборудование, но организация пока не приняла решения о выделении средств.

Ещё в 1963 году Ричард Сайерт и Джеймс Марч в книге A Behavioral Theory of the Firm рассматривали компанию как объединение участников с различающимися интересами, целями и ограничениями. Организационное решение в таком понимании не сводится к желанию одного человека, даже если он занимает высокую должность.

Именно на это различие обычно не обращают внимания в продажах. Менеджер чаще взаимодействует с конкретным представителем покупателя, но результат зависит от процессов, происходящих внутри всей организации.

Покупка не всегда развивается по линейному сценарию

Привычная модель продажи предполагает определённую последовательность. Клиент осознаёт потребность, изучает предложения, выбирает поставщика, согласовывает условия и совершает покупку.

Но организационные решения не всегда подчиняются такой логике. Например, в  1972 году Майкл Коэн, Джеймс Марч и Йохан Олсен предложили модель организационного выбора, известную как Garbage Can Model. Позднее проблематика неоднозначности решений получила развитие в книге Марча и Олсена Ambiguity and Choice in Organizations (1976).

Исследователи показали, что в условиях организационной неопределённости проблемы, возможные решения, участники и возможности для принятия решений могут существовать относительно независимо друг от друга. Решение возникает не обязательно в результате последовательного движения от обнаруженной потребности к выбранному действию.

Для корпоративных продаж это имеет огромное значение

У покупателя может существовать реальная потребность, подходящий поставщик уже найден, технические специалисты поддерживают покупку. Но, например, на данный момент  внимание руководства сосредоточено на другом проекте, необходимые участники не пришли к согласию или вопрос ещё не получил достаточного приоритета.

Со стороны продавца все необходимые условия могут казаться выполненными, однако внутри компании решение ещё не сформировалось. Получается, что в одной сделке развиваются два связанных, но самостоятельных процесса: работа поставщика по продаже продукта и работа организации покупателя по принятию решения.

Почему спустя сорок лет проблема остаётся

В 1985 году Роберт Миллер и Стивен Хейман выпустили книгу Strategic Selling, посвящённую сложным корпоративным продажам. Авторы подробно рассматривали различные роли участников покупки и необходимость учитывать их влияние на конечное решение.

Следовательно, сама идея давно перестала быть открытием. Продавцов десятилетиями учат, что недостаточно убедить одного заинтересованного человека. Необходимо понимать, кто влияет на решение и каким образом оно принимается.

И всё же подобные ошибки повторяются.

Объяснить это исключительно недостаточной квалификацией сотрудников было бы слишком просто. Менеджер может знать правильные принципы, успешно проходить обучение и даже объяснять коллегам необходимость работы с разными участниками сделки, но фактически продолжать действовать иначе.

Ещё в 1974 году Крис Арджирис и Дональд Шён в книге Theory in Practice описали различие между принципами, которые человек декларирует, и представлениями, которые действительно определяют его поведение. В продажах это противоречие особенно заметно. Например, когда на обучении менеджер говорит о необходимости понимать внутренний процесс принятия решения, но в работе продолжает общаться преимущественно с доступным и заинтересованным собеседником.

Причина заключается не только в привычке — исследование чужой организации связано с неопределённостью. Другие участники решения могут быть недоступны, внутренние отношения непрозрачны, а попытка выйти за пределы существующего контакта способна встретить сопротивление. В таком случае продолжать знакомые переговоры значительно проще, чем разбираться в системе, на которую продавец не имеет прямого влияния.

Поэтому знание правильного принципа ещё не означает, что человек будет руководствоваться им в конкретной сделке.

Когда сама компания поддерживает ошибку

Существует ещё одно обстоятельство, которое часто остаётся за пределами обсуждения. Поведение продавца определяется не только его знаниями, но и тем, как устроена работа самой компании.

Руководство хочет видеть продвижение сделок и прогнозировать будущую выручку. Для этого используются CRM, показатели активности, этапы воронки и отчётность менеджеров. Проведена встреча, получен положительный ответ, обсуждены условия, отправлено коммерческое предложение. Всё это выглядит как движение сделки.

Однако перечисленные действия прежде всего описывают работу поставщика. Они не обязательно подтверждают, что внутри организации покупателя произошло сопоставимое продвижение к решению. И здесь возникает противоречие.

Компания требует от сотрудников понимания реальных процессов покупки, но сама может оценивать их работу преимущественно по внешним признакам успешных переговоров. В результате менеджер получает положительное подтверждение своей деятельности, даже если его представление о готовности клиента остаётся неполным.

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон в книге The Knowing-Doing Gap (1999) исследовали причины, по которым организации не превращают известные им управленческие принципы в реальные действия. Среди рассматриваемых ими препятствий — страх, подмена действий обсуждениями и системы измерения, мешающие правильным решениям.

Применительно к продажам это позволяет увидеть проблему глубже. Компания может регулярно обучать сотрудников работе со сложными сделками, но если повседневная система управления поддерживает прежнюю модель поведения, обучение не обязательно изменит результат.

Так организация знает, как необходимо работать, но продолжает воспроизводить практику, которая не позволяет использовать эти знания в полной мере.

Почему CRM не всегда отражает реальное движение сделки

Современные информационные системы позволяют подробно фиксировать деятельность отдела продаж. Руководитель видит количество переговоров, изменения статусов, сроки, суммы и вероятность завершения сделок. Но увеличение объёма информации не обязательно означает более глубокое понимание покупателя.

Если переход между этапами определяется действиями менеджера или положительными ответами собеседника, CRM может достаточно точно отражать активность продавца, но недостаточно точно — готовность организации покупателя.

В таком случае проблема заключается не в качестве программы и не обязательно в дисциплине сотрудников. Она возникает раньше, на уровне представления компании о том, что именно следует считать продвижением сделки. Чем убедительнее выглядят формальные показатели, тем проще принять их за подтверждение реального движения к покупке.

Так первоначальная ошибка отдельного менеджера может превратиться в систематическую ошибку прогнозирования продаж.

Почему готовность купить не гарантирует покупку

Готовность конкретного человека приобрести продукт может быть совершенно искренней. Но в корпоративных продажах результат часто зависит от согласования интересов, ресурсов, полномочий и приоритетов нескольких участников.

Именно поэтому заинтересованность собеседника и готовность организации совершить покупку не являются равнозначными состояниями. Однако главный вопрос заключается даже не в этом различии — о нём известно давно.

Проблема в том, что компании продолжают обучать сотрудников правильным принципам продаж, не всегда проверяя, насколько эти принципы действительно определяют их повседневную работу и управленческие решения.

Можно знать всех участников сделки по должностям, но не понимать реальных отношений между ними; подробно вести CRM, но не видеть внутреннего процесса покупки; успешно провести переговоры, не приблизив организацию клиента к окончательному решению. В результате возникает разрыв между тем, что компания знает о правильной организации продаж, и тем, как она фактически оценивает и ведёт сделки.

Готовность купить не всегда означает, что покупка состоится, потому что заинтересованность человека ещё не равна решению организации. А повторяемость этой ошибки спустя десятилетия показывает другую проблему: знания о сложных продажах сами по себе не гарантируют, что компании научились применять их на практике.