Правила без срока годности

Несколько лет назад мы заходили в тендер крупного телеком-оператора: из тех клиентов, чей логотип потом стоит на первом экране сайта. Считали мы его практически по себестоимости и понимали, зачем это делаем: такой контракт открывает разговор со всем сегментом. Один раз сработать в ноль ради этого — нормальная плата. Проблема началась позже и не с тендером.

Сотрудник, который участвовал в расчёте, взял ту же логику ценообразования и перенёс её на следующий проект без тендера и стратегической подоплёки — обычная сделка в текущей работе. Внешне всё выглядело корректно: та же методология и принципы. Только основание было другим. Тендер считался по себестоимости не потому, что так правильно считать, а потому что мы осознанно платили за вход в сегмент. Второй клиент никакого входа никуда не открывал.

Один такой контракт компания выдерживает, но портфель из таких контрактов не выдерживает никто.

Реакция

Дальше произошло ровно то, что происходит почти всегда. Все сделки завели на руководителя. Появилось правило: согласовывать каждую. И тут важная деталь, из-за которой этот случай интереснее обычного рассказа про перестраховку. Правило было умным.

В рекламных услугах маржа распределена неравномерно. Она сидит в одних позициях и почти отсутствует в других, а в тендере ту часть, где она есть, часто срезают первой. Поэтому скидка — балансировка по всему набору услуг: где-то уступил, где-то держишь, и итог сходится только на портфеле целиком. Человеку, который видит одну сделку, а не всю структуру, это действительно тяжело просчитать. Руководитель видел всё и потому согласовывал всё.

Правило решало настоящую проблему и решало её верно.

Что изменилось потом

Дальше компания росла: услуги дорожали, мы сознательно ушли к более высокому чеку и другому типу клиентов. Сделок по себестоимости просто не стало, потому что в этом сегменте они больше не имеют смысла и никто их не предлагает. 

Обстоятельство, ради которого вводилось согласование, исчезло, но само согласование осталось.

Теперь через согласование проходят сделки, где вопрос о балансировке маржи вообще не стоит. Отказов почти нет — руководитель смотрит и подтверждает. Каждая такая проверка занимает у него минуты, а у сделки — день или два, потому что менеджер ждёт, клиент ждёт, а руководитель в это время занят чем-то другим.

Заметить это изнутри почти невозможно: ничего не сломалось, никто не жалуется. Просто у всего стало чуть больше срока.

Почему такие правила не отменяют

Причина не в том, что руководителям нравится контроль, а причина в асимметрии. Отменить правило: значит взять риск на себя лично. Если после отмены кто-то повторит ту историю с себестоимостью, у этой ошибки будет фамилия того, кто снял согласование. А потери от лишних двух дней не появляются ни в одном отчёте: сделки, которые тянулись дольше нужного, никто не считает, и виноватых в них нет.

Вред от снятия контроля виден, конкретен и персонален, а вред от его сохранения размазан и анонимен. При таком раскладе не трогать ничего — вполне рациональное поведение.

Есть и вторая, довольно скучная, причина. У большинства правил нет владельца. Тот, кто их установил, мог сойти с дистанции задолго до этого. Тот, кто пришёл после данного правила, не писал его, не помнит обстоятельств и старается почувствовать, будто у него нет права отменять чьё-то решение. Механизм работает отчасти потому, что о нём никто не спрашивал.

Что помогает отличить нужное правило от пережитка

Речь не о том, удалять контроль или нет. Вопрос в том, является ли тем, что существует под каждым конкретным правилом, риском сегодняшнего дня или воспоминанием об одном-единственном случае.

Самый ясный признак этого — ставка принятия. «Да» — это «не нет», и если оно почти каждый раз приводит к одобрению сделки, то оно не отсеивает риск — оно просто выстраивает всех в очередь за дверью: без ограниченного числа отклонённых сделок нам всем придётся ждать. 

Однако у этого индикатора есть важное исключение — иначе им можно снести половину работающих процедур. некоторые правила почти никогда не срабатывают, потому что они задуманы не для того, чтобы срабатывать.Юрист может месяцами не находить ничего в договорах, а потом один раз поймать формулировку об ответственности, которая стоит дороже, чем всё сэкономленное на скорости за год. В этом случае низкая доля отказов — не признак ненужной процедуры; она подтверждает редкость и высокую стоимость риска.

Вместо этого считать надо не частоту, а цену одного пропуска. Если ошибка сопоставима по стоимости с задержкой — правило пора пересматривать. Если одна ошибка перечёркивает год экономии — пусть остаётся, даже если выглядит бюрократией.

История наших скидок относится к первому варианту. Сделка, где маржа меньше, болезненна, но это кое-что можно наверстать на последующих шагах. Это действительно не тот вид риска, чтобы ждать, пока за ним придут все остальные в очереди

Второй вопрос: откуда вообще взялось это правило в первую очередь? Если в отделе у кого-то нет ничего по поводу того, почему порог ровно такой, или нужно ли меру оформлять только одной подписью, а не двумя, то правило просто по умолчанию продолжает работать само собой.

И главный вопрос: сохранилось ли условие, которое его породило? Сотрудник ушел, сегмент сместился, цена выросла, и появилась методология, которой прежде не существовало. А в нашем случае по-настоящему исчезло условие: когда мы изменили сегмент, сделки «по себестоимости» закончились, но все еще были отмечены.

Что с этим делать

Нужен простой механизм: для каждой процедуры нужно установить дату пересмотра. Каждый год составляется список всех текущих согласований. По каждому пункту задаются два вопроса: что будет, если его убрать? И когда в последний раз он реально помог предотвратить ошибку?

Если на второй вопрос нет ответа, правило либо отменяется, либо переводится на этап последующего контроля. Второй вариант часто лучше: решение принимает менеджер, отклонения фиксируются в отчёте, и обсуждение происходит по факту, а не на опережение.

Но в случае со скидками одной отчётности недостаточно. Если проблема была в том, что сотрудник не видел общей картины маржи по всем услугам, то постфактумный отчёт этого не исправит. Нужно передать руководителю то, что он раньше держал в голове: диапазон для каждой группы услуг, минимальный показатель для всего портфеля и чёткие принципы, где можно идти на уступки, а где нельзя. Таким образом, согласование заменяется не доверием, а чёткими правилами.

Ещё один неочевидный побочный эффект. Когда все решения по ценам принимает один человек, остальные не учатся принимать их сами. Необходимость согласований, возникшая из-за того, что сотрудники не понимают экономики сделки, только закрепляет эту проблему. Через четыре года они всё так же плохо разбираются в этом, как и в самом начале.

Компании обычно считают своими достижениями то, чему они научились. Но настоящая скорость развития зависит от другого — от того, от чего они так и не смогли избавиться.